Over laaghangend fruit en de rokende dokter

Mijn eerste gedachte: “Mmm, zou kunnen”. Vanuit het perspectief van Floor als z.i.d.-er (zie vorige blog) snap ik de achtergrond van die suggestie ook wel, maar vanuit mijn eigen perspectief voel ik eigenlijk meer voor een blog over het fenomeen “perspectief” zelf. En wie weet … ik bedoel… het zou zomaar kunnen dat er iets belerends vanuit mijn rol als lector in doorklinkt… We zullen zien.

Perspectief. Velen zullen het herkennen: een effect van een bezoek aan het buitenland is dat je anders tegen Nederland gaat aankijken. “Hé, waarom is het EK-schaatsen niet op t.v.?” En bij het zien van verpauperde wijken met zwervers in de goot: “Misschien is ons sociale vangnet toch iets om voor te knokken.” Vanochtend nog een voorbeeld: een collega-lector hier in Dronten komt terug van een congres uit Nova Scotia (Canada). Zijn conclusie: het platteland wordt er niet fraaier op als het (zoals daar) belabberd gaat met de landbouw.

Perspectief. Mijn paar jaar Latijn op het Kruisherencollege heeft me geleerd dat dit woord ontstaan is uit “per” (= door of doorheen) en “specere” (= kijken). Kortom, het gaat om ergens doorheen kijken (“in perspectief zetten”), een doorkijk maken (“perspectief op iets wat nog komen gaat”) of een (goed) vooruitzicht schetsen (“perspectief bieden”).

“BOEIEN !!”… zouden mijn (licht-)puberende dochters zeggen. Maar wij als volwassen LEI-ers weten wel beter! Want vanwege ons perspectief op de toekomst gooien wij de LEI-organisatie (wederom) op z’n kop, met als ultiem doel om onze club een goed perspectief te bieden. En om de gewenste verandering te laten plaatsvinden bedenken we een estafetteblog waarin de relatief-nieuwe LEI-er, de Saudische LEI-er, de ex-vergadermanager-LEI-er en zo nog wat mensen ieder vanuit hun eigen perspectief retorische vragen mogen stellen en tips kunnen geven. Maar… gaat dat allemaal werken? Gaat dit het LEI het gewenste perspectief bieden? Ik twijfel en voel de behoefte om LEI 2.0 in een ander perspectief te zetten.

Dat andere perspectief zal ik inleiden met behulp van de blog van Willem van der Pijl. Niet om hem de grond in te willen boren (waarom zou ik?) maar juist omdat hij de dingen helder uiteenrafelt. En dus pak ik het estafettestokje graag van hem over. Willem beschrijft dat veel mensen LEI 2.0 als een bedreiging zien maar dat hij er zelf stiekem wel zin in heeft. Dit duidt m.i. op een verschil in persoonlijkheid tussen hem en die anderen ten aanzien van de kenmerken “emotionele stabiliteit” en “openheid voor nieuwe ervaringen” (Costa, P.T. en McCrae, 1989). Dat is fijn voor Willem en vervelend voor de anderen, want een persoonlijkheidskenmerk is een behoorlijk vaststaand gegeven en is dus niet snel te veranderen. Je kan mensen wel een peptalk geven maar het effect daarvan duurt doorgaans maar net iets langer dan de peptalk zelf.

Vervolgens haalt Willem nog even terug wat de directie ook alweer beoogt met de nieuwe organisatiestructuur: “ieder van ons meer in onze kracht zetten”. Ik moet me inhouden, want een onvervalst Emiel-Ratelband’s-“tsjakka-gevoel” komt nu naar boven. Yes, nog een paar nachtjes slapen tot 1 juli en dan mogen ze losgaan: onze business developers komen naar u toe deze zomer!!

Maar … wacht even? Dit business development zal toch voor het grootste deel gedaan worden door dezelfde mensen als die er nu zitten. Hebben die mensen dan tot nu toe interessante leads laten liggen omdat ze niet “in hun kracht gezet” waren? Bovendien… die mensen zullen toch ook nog gewoon projecten moeten doen, want anders zal het al snel onbetaalbaar blijken. Of gaan de geplande overlegmomenten met de nieuwe business-development-directeur alles veranderen…?

Gelukkig. Willem is ook niet bang dat zijn kop er af gehakt gaat worden. Hij zegt het ietwat voorzichtig, maar toch… de volgende quote mag er zijn: “Ik geloof wel dat de nieuwe organisatiestructuur op zichzelf niet voldoende zal zijn om het LEI in versie 2.0 weer een gezonde organisatie te maken”. Met mijn minder-ontwikkeld politiek gevoel vertaal ik dit in: “Directie, leuk geprobeerd, veel onrust gecreëerd, maar dit gaat ‘m niet worden.” Willem geeft vervolgens aan dat we allemaal moeten werken aan een verandering in onze houding en denkwijze. Dat ben ik met hem eens, want als de verandering niet komt vanuit het nieuwe organisatiemodel en de medewerkers zelf veranderen ook al niet, dan heb je immers twee keer niks. Maar de hamvraag is wel: waarom is dat dan tot nu toe niet of onvoldoende gebeurd en zal het met ingang van 1 juli allemaal beter gaan worden?

O.k. genoeg azijn gepist. Voelt goed trouwens. Beste business developers, als opwarmer richting 1 juli: zouden we dit niet als een soort van therapie kunnen vermarkten? In 2011 kende Nederland 961.400 gebruikers van anti-depressiva en dat aantal groeide de afgelopen jaren steeds met 1,1% (CVZ, 2012). Daar moet het LEI toch een stukje van de koek af kunnen halen, nietwaar?

“MAAR WAT MOET ER DAN WEL GEBEUREN !?”

Ik hoor het jullie, geachte collega’s, denken. Na al dat gemopper kom ik natuurlijk niet weg met een “ja, wist ik het maar?”. Gelukkig weten we bij het LEI, als het over boeren en tuinders gaat, vrij precies wat er nodig is om veranderingen, oftewel “business innovation”, te bewerkstelligen. Hier zijn overigens opvallend veel parallellen te trekken met wat aan oplossingen aangedragen is in de eerdere blogs: “buiten de comfortzone treden”, “out-of-the-box-denken”, “effectief netwerken”, “creatief nieuwe producten ontwikkelen”, “kwaliteit leveren”, “solidair zijn met elkaar”, et cetera. Binnenkort lanceren we zelfs de LEI Business Innovation Academy om ons op dit terrein nog verder te ontwikkelen en profileren.

Kortom, als we beweren dat we weten wat goed is voor boeren en tuinders, dan moeten we dat toch ook voor onszelf kunnen verzinnen. Eens kijken… we willen als onderzoeksbedrijf nieuwe markten veroveren. Dan moeten we onze eigen waardepropositie koppelen aan mogelijke nieuwe klantsegmenten. En omdat goed te kunnen doen moeten we, daar heb je het weer, van perspectief wisselen. We moeten ons met behulp van een “empathy map” inleven in wat de klant over ons hoort, wat hij ziet van ons, wat hij over ons denkt, et cetera.

Ai, dat doet pijn! Die potentiële klant denkt, als ze het LEI al kennen, dat het een degelijk rekeninstituut voor de overheid is, die saaie rapporten oplevert waarbij de juiste huisstijl belangrijker is dan een attractief product, met inhoud geleverd door te dure onderzoekers, die in hun conclusies en aanbevelingen niet veel verder durven gaan dan wat de cijfers vertellen (om maar niet op de stoel van de opdrachtgever te gaan zitten). Verder ziet die klant dat het LEI in offertetrajecten schril afsteekt bij de PriceWaterhouseCoopersen, Twijnstra Guddes en Berenschotten van deze wereld, die veel meer aanpappen met potentiële klanten en indruk maken met keurige, gedetailleerde en rijk-geïllustreerde offertes. Het LEI daarentegen doet niet mee met die “window-dressing”. Zij komt met een paar bleke A4-tjes, met een nietje erdoorheen, want die potentiële klant begrijpt echt wel dat ze bij het LEI gegarandeerd kwaliteit geleverd krijgen. Goede wijn behoeft toch immers geen krans?

Verdorie, die Jos blijft maar azijn pissen… Als er niet snel een oplossing aangedragen wordt, dan ga ik weer verder met mijn reisdeclaratie…

Nee, nee, blijf nog even hangen. De clou volgt nu snel… Ik hoop met het bovenstaande duidelijk gemaakt te hebben dat we binnen het LEI te maken hebben met mensen, instituties en een cultuur die niet snel zullen veranderen. En het geschetste beeld van het LEI in de buitenwereld wordt in mijn ogen nog vaker bevestigd dan ontkracht. Dit verandert ook echt niet als we de mensen “in hun kracht gezet hebben”... Als “Business Innovation”-jongens en –meisjes kennen we ook de talrijke voorbeelden van bedrijven die te kampen hadden met teruglopende omzetten en winsten en die er niet in slaagden om zich aan te passen aan de nieuwe realiteit. De Bossche grootgrutter De Gruyter – dat op zijn hoogtepunt 525 winkels en 17 fabrieken voor levensmiddelen telde – wordt vaak als voorbeeld genoemd. Zij zagen niet, of wilden niet zien, dat het supermarktconcept de toekomst zou worden en gingen volledig ten onder (Van Gaal en Van der Donk, 2012).

Zo’n scenario willen we als LEI natuurlijk niet, dus maar eens in de literatuur gezocht hoe we als LEI wel door alle inertie van het systeem van mensen, instituties en cultuur heen kunnen breken en leren omgaan met de nieuwe realiteit. In het boek “The Innovator’s Dilemma” (Christensen, 2011) kunnen we lezen dat we dan op zoek moeten naar “disruptive innovation” in plaats van “sustaining innovation”. Ik zal er niet te veel over uitweiden, maar in het laatste geval probeer je je te richten op bestaande markten en te winnen van de concurrentie, door wat je al deed nog beter te doen. Bij “disruptive innovation” probeer je nieuwe markten te creëren, meestal door enkele managementprincipes te negeren. In plaats van je te richten op belangrijke lucratieve klantgroepen (die onze tarieven kunnen betalen) richt je je op kleine marktsegmenten met simpelere, goedkopere, gemakkelijker-te-gebruiken producten, en probeer je deze niches te laten uitgroeien tot grotere marktsegmenten. Veel case-beschrijvingen in Christensens’ boek gaan over nieuwe technologieën, bijvoorbeeld de inferieure desktopcomputers die de minicomputers uiteindelijk verdreven en de inferieure digitale camera’s die geleidelijk de fotocamera’s met fotorolletjes uit de markt duwden.

(Op dat moment in de directiekamer van het LEI)

L: Gelukkig, boekenwijsheid dus, die niet op ons van toepassing is!
J: Of toch?
L: Maar… we moeten ons toch wel op klanten richten die onze tarieven kunnen betalen? Anders draaien we toch per definitie verlies?
J: Misschien, maar dat is dan wel geredeneerd vanuit de huidige situatie. Christensen (2011) geeft ook aan dat het vaak heel moeilijk is om vanuit de bestaande organisatie aan “disruptive innovations” te werken. Wat als we nu eens een paar mensen losmaken uit de organisatie om “disruptive innovations” te ontwikkelen?
L: Maar… dat hebben we al geprobeerd met ons Rapid Results Experiment en daar hebben we tot nu toe alleen maar een beetje laaghangend fruit mee geplukt.
J: Nee, dat bedoel ik niet. Dat was een sympathiek experiment waar we ook veel van geleerd hebben, maar ik bedoel een paar mensen écht losmaken uit ons systeem. Ze blijven in dienst van het LEI maar dat is dan ongeveer alles. Ze bepalen zelf hun tarieven, beslissen zelf of ze gebruik willen maken van kamers en/of pc’s van het LEI. Als ze iets willen gebruiken van het LEI, bijv. bepaalde data, communicatie-ondersteuning of Kameleon (dat laatste is een grapje uiteraard) dan kopen ze dat in. Of ze kopen het elders als dat volgens hen gunstiger is. Moet jij eens kijken hoe goedkoop ze kunnen werken en hoeveel meer kleinere klantsegmenten ze hiermee kunnen aanboren!
L: Aalt ziet me al aankomen
J: Hier, neem dit boek van Christensen maar mee. Kan hij het ook eens vanuit een ander perspectief bekijken. En … doe ‘m de groeten!
(J verlaat de directiekamer; L krabt met de handen in het haar)

Eventuele reactie kun je sturen naar: jos.verstegen@wur.nl

Referenties
Christensen, Clayton (2011). The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business. HarperBusiness. p. 336. ISBN 0062060244.

Costa, P.T. en McCrae. R.R. (1989). The NEO PI/FFI Manual Supplement. Odessa FL, Psychological Assessment Resources.

CVZ (2012). GIPeilingen 2011 Ontwikkelingen in genees- en hulpmiddelengebruik GIP / College voor Zorgverzekeringen, Diemen, september 2012, nr. 33.

Van Gaal, Frans en Van der Donk, Niek. (2012). De fabriek in de etalage. De Gruyter: opkomst, bloei en ondergang van een systeem. 145 pp.